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三级员工的三种不同培养方法!
作者:昭通凯旋物业  来源:本站  发表时间:2019/2/14 14:53:22  点击:63

员工的岗位、职责、层级不同,培养的重点和方法也不同。

 

在企业中,首先可以按照基层员工、中层员工和高层员工三个层次对人员进行划分,这三个不同的层次的员工的工作重点是不同的:

 

● 基层员工主要负责计划实施和信息反馈;

 

● 中层员工主要职责是制定目标计划和团队建设;

 

● 高层员工负责制定企业的发展规划及其执行控制。

 

因此,这三类员工培养的重点也是不同的:

 

1. 基层员工用“流程”来培养

 

企业基层员工包括基层的管理人员、一线的操作岗员工,他们的工作结果会直接影响到企业对客户的?#20449;擔?#24433;响到客户的满意度。

 

比如,消费者在装修一套新房的时候往往会发现,这套房屋的设计,包括户型、功能、质量等等方面并不十分尽如人意。

 

所以,在装修的时候,房主不得不到处去砸:砸窗、砸门、砸墙,去重新设计。

 

但是,面对同一套房屋,设计专家可能会给出不同的答案。

 

他会反驳说,这是在参考了很多国内外先进经验的基础上,考虑到了最时尚的因素所进行的功能、结构设计。

 

至于房屋的质量,这是材料采购的问题,是施工方的问题。总之,就是没有人会对这套房屋的整体评价负责。

 

而企业要想避免这样的情况发生,就要利用明确的流程来培养和约束基层员工,使其在完成具体工作的时候“有要求、有规范?#20445;?#29978;至可以具体到操作的步骤。

 

用“流程”来培养员工可?#21592;?#20813;基层员工?#22797;?#35823;,避免他用?#32422;?#25152;谓的经验去改造我们的产品。

 

在没有“流程指导和规范动作指引”的情况下,我们经常会看到,基层员工总是会说,“我认为”“我以为”。

 

而按照个人既往的经验和理解所生产出来的产品会因人而异,甚至五花八门,最终导致了产?#20998;?#37327;的不稳定。

 

而用流程培养员工的最终目的就是让员工严格按照要求去做,做到“不改样、不走形?#20445;?#20174;根本上保证产?#20998;?#37327;的稳定性。

 

2. 中层员工用“考核”来培养

 

中层员工的角色比较多,他既是企业战略的执行者,又是其下属员工的领导者和管理者。

 

在这样一个特殊的位置上,关注他们的绩效,就是关注企业绩效、部门绩效和员工绩效。

 

所谓用“考核”来培养,就是让中层员工感受到压力,使其既能充?#31181;?#34892;企业战略,又能出色地完成他的管理责任,对基层下属员工行使他的管理职能,最终使中层管理人员的绩效能力得以?#20013;?#25552;高。

 

3. 高层员工用“监督”来培养

 

高层员工的培养重点是“监督”。

 

高层员工属于决策层,要对企业的战略负责,所?#21592;?#39035;具备战略视野和系统运营思维。

 

所以,这一类群体的工作性质更多地在于创新。

 

目前,创新也成为了国家经济建设中的一股主旋律。

 

受国际、国内科技与市场发展?#38382;?#30340;影响,企业如果不能创新,就?#35270;?#19981;了变化的?#38382;疲?#23601;要被淘汰出局。

 

但是,中国人也经常讲:“不创新?#20154;潰?#21019;新则找?#39304;薄?

 

元曲也说:“欲寄君衣君不还,不寄君衣君又寒;寄与不寄间,妾身千万难”。

 

两者表述的都是?#25353;?#20110;?#34385;?#30340;两?#33539;?#26159;?#39304;保?#37027;么在中间就一定是可以活的。

 

若不创新,就?#35270;?#19981;了变化的?#38382;劍?#23558;被淘汰出局,这不就是?#20154;?#21527;?

 

但过度创新,风险成本高,高到超过资本金?#20445;?#36825;不就是找死,又是什么!但出?#25151;?#23450;是有的,就在“不”与“过度”之间。

 

所以,企业需要在“不创新”与“过度创新”之间寻找平衡。

 

创新应该控制在什么样的范围之内,如何保证高层管理人员不偏离企业原有的战略目标,不成为脱缰的野马?

 

这?#20445;?#20316;为一种约束机制,监督能够对这一群体的行为加以限制。

 

比如,当企业处于战略转?#25512;冢?#39640;层员工要对方向和道路的选择负责。

 

那么,如何既能走出一条全新的道路,又要使企业避免走进“千万难”的?#20843;?#36335;?#20445;?#25165;是高层或者说决策层创新的空间。

 

而这种创新与中层、基层员工的创新一定是不同的。

 

后者属于部分创新,是停留在既定轨道中的模仿型创新,不会对企业产生根本性的改变。

 

但是,高层员工的创新则有可能是颠覆性的。

 

例如,当年在美国芝加哥电信局要用光缆取代同轴电缆的时候,尽管他们的?#38469;?#24050;经达到了可以一步到位的水平,但是他们并没有这么做,而是经过了?#22797;渭际?#25913;造,无故障地实现全球首家应用光缆的有线通讯。

 

来源:北大物业讲堂


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